改革開(kāi)放40年：中集經(jīng)歷全程 致以最深敬意
順應開(kāi)放大潮 全球化路徑衍化成長(cháng)
身處深港交界之處，中集自誕生起便與國際市場(chǎng)隔海相望，最初的一批客戶(hù)都來(lái)自于海外，從初生牛犢不怕虎的麥伯良獨自出境，艱難地啃下一個(gè)個(gè)航運大鱷的訂單，到如今中集的產(chǎn)品銷(xiāo)往全球100多個(gè)國家，在全球各大洲建立了30多家實(shí)體企業(yè)，擁有一大批不同膚色、不同語(yǔ)言的外籍員工，中國的開(kāi)放政策給中集打開(kāi)了一條充滿(mǎn)傳奇色彩的全球化之路。
38年來(lái)，中集自睜開(kāi)眼睛看世界，到現在能夠調動(dòng)資源服務(wù)全球，這是一條值得借鑒的全球化進(jìn)階之路。
最初的中集全球化與大部分企業(yè)一樣，面對著(zhù)國際市場(chǎng)，他們積極對標國際標準和借鑒國際技術(shù)。
不管是最初標準化的干貨集裝箱，還是后來(lái)發(fā)展出的冷藏箱、折疊箱、罐箱等等，袁庚所說(shuō)的“國外有的好產(chǎn)品，我們不用閉門(mén)造車(chē)”的話(huà)，被中集管理層牢牢記住，他們用德國的技術(shù)研發(fā)并改造出更好的冷藏發(fā)泡技術(shù)，用英國的技術(shù)改造出更好的液體罐箱和折疊箱。即使是意向進(jìn)入半掛車(chē)行業(yè)時(shí)，中集率先參考和學(xué)習的對象也是澳洲和美國的半掛車(chē)產(chǎn)品技術(shù)，更別說(shuō)后面涉及到最復雜的海洋工程產(chǎn)品——深水半潛式鉆井平臺，中集到北歐的挪威和瑞典專(zhuān)心學(xué)習其復雜的設計和工程管理技術(shù)。
2017年5月，中集“藍鯨1號”成功完成可燃冰試采任務(wù)，被稱(chēng)為國之重器
這樣的起點(diǎn)，使得中集與國外競爭對手處于同樣的技術(shù)平臺上，而面對國內市場(chǎng)時(shí)，又能對國內的同類(lèi)產(chǎn)業(yè)起到升級帶動(dòng)的作用，其中高質(zhì)量的半掛車(chē)在國內的示范效應最為明顯。
第二階段始于中國加入世貿組織之后，中國企業(yè)走出去的條件更為便利，對國內企業(yè)的對外投資也設立了更為積極的推動(dòng)政策。
2003年開(kāi)始，中集首次走到國外以收購的方式加大對國際技術(shù)和國際人才、國際品牌的吸納。2003年收購的美國半掛車(chē)vanguard，2007年收購的博格工業(yè)（包含荷蘭Holvrieka液態(tài)食品大罐公司和LAG比利時(shí)罐車(chē)公司）、2012收購的德國吉曼、2013年收購的德國齊格勒消防車(chē)企業(yè)、2016年收購的英國企業(yè)Briggs和Retlan等等公司，都成為中集拓展國際版圖的經(jīng)典案例。
大量的國際人才的加入，國際化管理經(jīng)驗的融入，豐富了中集的國際化內涵，使之逐步形成一套“全球營(yíng)運、地方智慧”的營(yíng)運理念，即運用中集的全球營(yíng)運體系為各公司輸入更好更規范的董事會(huì )管理、采購、市場(chǎng)、技術(shù)、品牌等資源，同時(shí)又充分尊重當地管理團隊的決策權，使得全球各地企業(yè)都能在合理的授權范圍內找到最適合當地市場(chǎng)的靈活策略。
第三個(gè)階段，在中集這個(gè)共同的平臺上，全球各國企業(yè)互聯(lián)互通，取長(cháng)補短，中集積累了豐富的國際運營(yíng)管理經(jīng)驗之后，正在成為一家更高層面的全球化企業(yè)。這樣的企業(yè)里，在集團的戰略趨動(dòng)下，全球各家公司的資源互動(dòng)不只是物理結合，而正在發(fā)生1＋12的化學(xué)反應。
中集的管理團隊稱(chēng)，中集正將全球的技術(shù)，全球的經(jīng)驗發(fā)展為中集的底層技術(shù)和底層經(jīng)驗，同時(shí)積極探索發(fā)展出中集特色的核心技術(shù)和核心管理哲學(xué)，能夠以一家中國企業(yè)為主導，按照全球化市場(chǎng)最優(yōu)配置的理念，配置全球的資源，在中國企業(yè)中是比較少見(jiàn)的。這樣成熟的全球化方向下，中集不再僵化地認為只有歐美才有技術(shù)優(yōu)勢，在可以互聯(lián)互通，遵循一定的內部交易原則的基礎上，也許中國的技術(shù)可以輸往歐洲，美國的原材料也許是最優(yōu)的采購之地。這意味著(zhù)，每一個(gè)項目都是單獨測量的，最優(yōu)的資源配置法則讓中集打破固有的觀(guān)念，更加科學(xué)地調動(dòng)全球資源，并且賦能全球企業(yè)。
例如，中集在中國建立的用于半掛車(chē)全面升級的“燈塔計劃”，將全面輸入歐美改建當地產(chǎn)線(xiàn)，而美國公司的CEO則有機會(huì )去做英國公司的董事。他們說(shuō)，在中集這個(gè)平臺上，他們成為了真正的國際化管理人員。他們認為，中集已經(jīng)超越了一家中國公司，而成為了一家真正的全球化企業(yè)。
中集的管理層相信，中集作為中國探索全球化的企業(yè)代表，給全球化帶去的價(jià)值已遠遠超越了價(jià)格低廉的產(chǎn)品，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中，中國企業(yè)的價(jià)值正越來(lái)越豐富，角色也越來(lái)越多元化，為全球的文化融合、技術(shù)進(jìn)步都帶去價(jià)值，全球化終將是有益于各國經(jīng)濟的不可逆的大勢。
中集的研發(fā)中心及制造基地分布在全球近20個(gè)國家和地區，海外實(shí)體企業(yè)超過(guò)30家，海外員工人數超過(guò)6000名
麥伯良說(shuō)，“雖然全球化會(huì )有波動(dòng)，但我堅信大勢不可改變”。他希望這是全球經(jīng)濟中企業(yè)的共識。
所有的蛻變與發(fā)展，都源自于40年前的那個(gè)擲地有聲的名為“改革開(kāi)放”的決定。沒(méi)有改革開(kāi)放，中集不可能誕生，不可能成為創(chuàng )造20多個(gè)冠軍產(chǎn)品的制造業(yè)巨頭，不可能走出國門(mén)，也不可能帶領(lǐng)5萬(wàn)多人融入全球市場(chǎng)，為推動(dòng)全球化孜孜不倦地努力。為此，中集向中國改革開(kāi)放致以最深沉的敬意！
當下，繼續推進(jìn)改革開(kāi)放的必要性和迫切性仍然不亞于過(guò)去的40年?？倳?shū)記說(shuō)，改革開(kāi)放是決定當代中國命運的關(guān)鍵一招。面對著(zhù)國內外新的宏觀(guān)和微觀(guān)經(jīng)濟形態(tài)，面對著(zhù)經(jīng)濟結構不斷調整升級，工業(yè)化要與信息化、數字化、智能化密切結合的新時(shí)代需求，中集依舊在不斷探索和努力。中集正通過(guò)“燈塔計劃”、“夢(mèng)六計劃”、“龍騰計劃”等智能制造項目進(jìn)一步升級企業(yè)的制造體系，完善“制造＋服務(wù)＋金融”的新型商業(yè)模式，同時(shí)又啟動(dòng)百人創(chuàng )業(yè)計劃，激發(fā)各種創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的潛能。
改革開(kāi)放只有進(jìn)行時(shí)、沒(méi)有完成時(shí)。中集的未來(lái)，也依舊與中國的改革開(kāi)放，全球的經(jīng)濟運行，同命運，共發(fā)展。
我們期待下一個(gè)輝煌的40年。
