我不是一個(gè)培訓師，我更不是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨詢(xún)機構高管，我大學(xué)畢業(yè)以后干了兩件事情：一件事情是服務(wù)了以下的企業(yè)，包括PG、Pampers，家樂(lè )福等，都是與餐飲零售相關(guān)的企業(yè)，當時(shí)最大的家樂(lè )福、聯(lián)合利華、寶潔，更重要有一些食品類(lèi)的行業(yè)，卡夫、瑞士聯(lián)、亨氏、Kraft，這些大的企業(yè)都有行業(yè)通路。對于我來(lái)說(shuō)最大的榮幸是參與了恒源祥企業(yè)：這家企業(yè)只有200人，餐飲行業(yè)中如果有二三十家餐飲店人員基本就超過(guò)這家企業(yè)。赤字是參與這家企業(yè)的開(kāi)始，從負債2.3億開(kāi)始起步。
從國有退市之后就私有化的過(guò)程，從2002年開(kāi)始，我在這家公司做了15年，結果200人的企業(yè)完成零售額近80個(gè)億。怎么做的呢？這家企業(yè)跟大家一樣沒(méi)錢(qián)沒(méi)資本，結果是什么呢？
雙11馬上到了，2019年的11月11號應該超過(guò)5個(gè)月，2018年11月11號這家企業(yè)在整個(gè)天貓平臺上一天4.4個(gè)億，4.4個(gè)億與這家企業(yè)有關(guān)嗎？既沒(méi)關(guān)系也有關(guān)系。沒(méi)關(guān)系是因為所有的備貨和庫存都不是這家企業(yè)，有關(guān)系是因為每賣(mài)出一件衣服與這家企業(yè)有關(guān)。4.4個(gè)億會(huì )收到2300萬(wàn)的品牌授權費用/天，通過(guò)什么來(lái)完成的呢？怎么能夠成為非服裝類(lèi)奧運會(huì )的贊助商，它怎么完成和驅動(dòng)的呢？一年200個(gè)人獲得直接的品牌授權費用，通常說(shuō)的毛利將近3.5個(gè)億到3.7個(gè)億，一共只有200個(gè)人。
要玩奧運會(huì )TOP的游戲，張家口的奧運會(huì )馬上開(kāi)始了，現在贊助商序列在做申辦，起步價(jià)2000萬(wàn)美金，配套預算大概6000萬(wàn)到7000萬(wàn)美金，這是一個(gè)品牌的游戲。恒源祥怎么做的呢？通過(guò)品牌杠桿和組織杠桿來(lái)完成的。
實(shí)際上，所有平臺的運營(yíng)模式不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以有，我們傳統的零售企業(yè)，尤其是我們的餐飲企業(yè)都可以有。它用三邊和多邊的杠桿來(lái)去完成整個(gè)體系的搭建，一邊是我們的消費者，一邊是我們所有的供應商，包括我們的供應鏈、零售終端，核心是我們整個(gè)的運營(yíng)團隊。所有驅動(dòng)的杠桿將會(huì )是我們的品牌。
大家實(shí)際上都會(huì )追問(wèn)，企業(yè)怎么能夠持續地成功，尤其是在餐飲行業(yè)。餐飲行業(yè)的網(wǎng)紅店很多，怎么能夠成為百年老店并且獲得基業(yè)長(cháng)青了，不僅僅是流量，不僅僅是一時(shí)的關(guān)注和一時(shí)的炫。對于企業(yè)的持續成功，關(guān)鍵是你要去理解整個(gè)消費者愿意在哪里付費，或者說(shuō)消費者愿意在哪里持續付費，這就是如何去建設企業(yè)的戰略和資產(chǎn)。
今年，我們整個(gè)GDP肯定是超過(guò)14萬(wàn)億美金了，那對于消費者來(lái)說(shuō)，實(shí)際上我們從產(chǎn)品經(jīng)濟到了商品經(jīng)濟，甚至到了服務(wù)經(jīng)濟。我待會(huì )兒會(huì )提到一家企業(yè)，大家都會(huì )解讀餐飲行業(yè)里面的標桿性的產(chǎn)業(yè)。只要人均GDP平均過(guò)1萬(wàn)美金，整個(gè)中國的大市場(chǎng)將會(huì )從商品經(jīng)濟往服務(wù)經(jīng)濟走。商品經(jīng)濟往服務(wù)經(jīng)濟最大趨勢就是所謂的傳統大賣(mài)場(chǎng)一定會(huì )往下走。
產(chǎn)品經(jīng)濟的時(shí)候，八九十年代的時(shí)候，所有系列生產(chǎn)大規模的成本和大規模的性?xún)r(jià)比為優(yōu)先。
商品經(jīng)濟就是以終端渠道為王，包括聯(lián)合利華、寶潔、家樂(lè )福都是商品經(jīng)濟，盡可能呈現更多商品的陳列面。北上廣幾個(gè)城市過(guò)了服務(wù)經(jīng)濟，可能到了品牌經(jīng)濟，這里面最重要的點(diǎn)就是消費者的需求，消費者的需求從物質(zhì)需求、情感需求到精神需求，尤其是情感和精神的層面。
整個(gè)消費者在購買(mǎi)和支付產(chǎn)品過(guò)程當中所要支付錢(qián)的一些大致額度的分配，產(chǎn)品經(jīng)濟的時(shí)候，支付100元人民幣，產(chǎn)品經(jīng)濟的時(shí)候在75元以上購買(mǎi)是物質(zhì)需求（吃飽穿暖），服務(wù)經(jīng)濟和品牌經(jīng)濟的時(shí)候不再是為了吃飽吃好和穿暖穿結實(shí)，需要情感的關(guān)聯(lián)，甚至到了文化經(jīng)濟，精神層面的物質(zhì)需求會(huì )很少。舉一個(gè)例子，我們去宗教寺廟會(huì )買(mǎi)一支香，香本質(zhì)的物質(zhì)會(huì )議價(jià)嗎？你會(huì )為心里的愿望和宗教的信仰去支付所有的東西。
從產(chǎn)品、商品到服務(wù)，到品牌的規律。中國整個(gè)大市場(chǎng)都開(kāi)始進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟，為什么很多人說(shuō)服務(wù)經(jīng)濟，所有的制造業(yè)和零售業(yè)要向服務(wù)來(lái)轉型。像北上廣深這樣的城市開(kāi)始進(jìn)入了品牌經(jīng)濟和文化經(jīng)濟，因為中國地緣的綜合度太大了，中國所有的行業(yè)都走過(guò)這樣的過(guò)程：低端突破、控制成本貿易、規模取勝、模仿創(chuàng )新。大家看看美國的零售行業(yè)，它早已在過(guò)去的幾年服務(wù)比重超過(guò)了52%，也就是說(shuō)它不再是簡(jiǎn)單去做一些所謂的制造規模的取勝。
Costco為什么打敗或者超過(guò)沃爾馬？Costco是零售企業(yè)嗎？賺差價(jià)的企業(yè)嗎？不是，Costco是一家服務(wù)于會(huì )員的服務(wù)企業(yè)，超過(guò)70%的利潤是來(lái)自111美金卡的會(huì )員費。Costco為什么毛利率凈利率控制在3.5%以下？這只是它零售的一端，與其說(shuō)Costco是一家傳統的零售企業(yè)，不如說(shuō)它是一家零售的服務(wù)企業(yè)，服務(wù)那些會(huì )員并且用零售的載體去提供服務(wù)，與高爾夫俱樂(lè )部沒(méi)什么區分，Costco服務(wù)一萬(wàn)的會(huì )員，高爾夫俱樂(lè )部服務(wù)一千的會(huì )員。
對于未來(lái)所有的公司組織體系一定會(huì )產(chǎn)生這樣的戰略標簽。以使命為導向，產(chǎn)品服務(wù)為載體，以提升用戶(hù)體驗為核心，共同塑造品牌形象，創(chuàng )造品牌價(jià)值，分享品牌第一的網(wǎng)絡(luò )化和動(dòng)態(tài)化的聯(lián)動(dòng)平臺。只有三家企業(yè)怎么做聯(lián)盟品牌，你有供應商、配置商、廚師、會(huì )員和客戶(hù)，你圈定的平臺不僅僅是短短三家店里面的二三十員工，它本身應該形成平臺化和聯(lián)盟化的動(dòng)態(tài)組織。
所有的產(chǎn)品僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，無(wú)論是我們網(wǎng)紅打卡店，做蛋糕、茶、烤串等，產(chǎn)品是起點(diǎn)，運營(yíng)是基礎，能力是關(guān)鍵，品牌是核心，基因是傳承。我主要想強調后三點(diǎn)：能力、品牌和基因。
無(wú)論你是處于OEM、ODM或者OBM，每家企業(yè)一定是2B到2C，哪怕是餐飲店的老板也是在2B的過(guò)程中完成2C。因為你有大量的合作伙伴，只有把合作伙伴服務(wù)好之后才能到2C。因為每家都有制造商，都有商家級的伙伴。后面的廚房，一個(gè)廚師長(cháng)帶著(zhù)六個(gè)的廚師團隊就是小B端。對于品牌和能力來(lái)說(shuō)，當然需要有數據化的工具、網(wǎng)絡(luò )的工具和智能的工具，幫助你完成記憶，完成知識的篩查。
大家都是老板和高管，都喜歡用這樣的組織方式，大家處于頂部再一層層往下傳遞。實(shí)際上大家都能夠解讀的技術(shù)在過(guò)去十年是這樣的一個(gè)組織：業(yè)務(wù)團隊、共享平臺、戰略伙伴以及連續協(xié)調機制，都需要用平臺化的網(wǎng)狀結構來(lái)完成，當你的店和體系越大實(shí)際上完成的輪轉和關(guān)聯(lián)會(huì )越大。
組織的運營(yíng)和組織戰略的發(fā)展，無(wú)論是一家店、10家店或者100家店一定會(huì )有一些戰略的組織原則。外部關(guān)系內部化、內部業(yè)務(wù)外包化、局部利益整體化和整體利益分享化。
喬布斯發(fā)布Ipad2的時(shí)候，它是IT和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)高手嗎？不是。他說(shuō)“你必須從客戶(hù)體驗開(kāi)始，然后再回到技術(shù)上，除此之外，別無(wú)他法”，喬布斯認為自己學(xué)了宗教以后非常能夠解讀消費者體驗的需求，他不是一個(gè)技術(shù)大拿，他是消費者體驗極強的一個(gè)洞察。所以，他會(huì )去造出那么多我們所說(shuō)的動(dòng)人心魄的一些產(chǎn)品。這些產(chǎn)品為什么能夠動(dòng)人心魄，它能非常好地切中客戶(hù)體驗。
所有餐飲的客戶(hù)體驗在哪里？餐飲客戶(hù)體驗的載體在哪里？因為所有的企業(yè)家都是高管和企業(yè)創(chuàng )始人的話(huà)，最大的挑戰就在于客戶(hù)體驗，而客戶(hù)體驗最大的載體是平臺，留下來(lái)的核心成果也是平臺。因為每個(gè)人都會(huì )忘了昨天吃的什么，就算請你去吃米其林三星的飯，味道一定會(huì )忘，但是那家店濃縮出來(lái)的印象或者形成印象的記憶是以品牌為載體的。
微軟CEO薩蒂亞納德拉，也很厲害，在未來(lái)的5-10年會(huì )成為全球的標桿式人。上個(gè)月微軟市值成功超過(guò)蘋(píng)果，成為全球價(jià)值最高的。他是比爾蓋茨以后的第三代領(lǐng)導人，超過(guò)蘋(píng)果1萬(wàn)億美金的市值。如果這家企業(yè)排在全球GDP排在第17位，僅次于印度尼西亞，中國是14萬(wàn)億美金。納德拉有一本書(shū)就是《Hit Refresh》，他作為CEO最重要的一件事情就是調組織文化的基因。這就是能力、品牌和基因。他說(shuō)“最終，任何一家企業(yè)成功或失敗的原因，都是其現行文化基因的滯后反應”。阿里現在很成功，上個(gè)月完成了價(jià)值觀(guān)重塑，阿里的成功也是文化基因的滯后反應，當然很多企業(yè)失敗，你看看它怎么從一線(xiàn)掉下來(lái)，掉下來(lái)的原因也是文化基因的滯后反應，所謂BAT里面的掉隊企業(yè)，所謂傳統企業(yè)（大零售、大流通或者所謂的大品牌），甚至有一些500強的企業(yè)。它為什么會(huì )掉下來(lái)？只是現行文化基因的滯后反應。
一家企業(yè)在平穩的環(huán)境里面表現優(yōu)異，還要在動(dòng)蕩的環(huán)境表現優(yōu)異，兩輪動(dòng)態(tài)里面都能表現優(yōu)異的企業(yè)只有2%。大家能夠讀懂科達、諾基亞，你就知道這些企業(yè)一定要死的。如果你懂迪斯尼的話(huà)，你就認為這樣的企業(yè)一定會(huì )成功。什么驅動(dòng)企業(yè)的成功和失??？對外品牌、對內文化。這兩塊都是由相同的DNA來(lái)進(jìn)行轉化，所以品牌的DNA和組織的DNA構成了雙螺旋結構，形成了互為因果和互為始終。
實(shí)際上，在這個(gè)過(guò)程當中產(chǎn)生了品牌資產(chǎn)和組織資產(chǎn)核心的一個(gè)觀(guān)念。案列我解讀的方向與大家的方向有些不一樣。許小年是我論文的老師，他說(shuō)海底撈去年上市的時(shí)候他錯過(guò)了，因為他經(jīng)濟學(xué)家的稚念和邏輯。他有意識買(mǎi)海底撈的，當海底撈估值60多倍的時(shí)候，他認為憑什么估值70倍？他后來(lái)說(shuō)自己錯過(guò)了。咱們比較海底撈與呷哺呷哺，為什么高那么多？一定是開(kāi)店數量多，單價(jià)便宜嗎？顯然不是這樣的。海底撈今年的年報還少于呷哺呷哺100多家，只有400多家。店比你少1/3，價(jià)格貴一倍，做到市值四倍。
海底撈做對了什么？它是接近2000億市值的一家公司，它總共600家不到的店，今年應該會(huì )再多開(kāi)100家不到。到現在為止，海底撈每家店的估值要超過(guò)3個(gè)億，憑什么？店不是它的，鍋碗瓢盆值3個(gè)億嗎？盈利的回報，上海年營(yíng)業(yè)額最多3000萬(wàn)一家店，隨便怎么算都算不到3個(gè)億，為什么會(huì )這樣？很多餐飲企業(yè)都在做組織能力的布局。
海底撈的圖形是組織激活，所有的店長(cháng)從實(shí)習生一直升到店長(cháng)，海底撈怎么完成了這么高的頻效？這個(gè)數字很驚人。5.5萬(wàn)的單頻的頻效是多驚人？甚至海底撈的租金占比非?？鋸埖牡?，3%-4%，甚至超過(guò)了麥當勞。海底撈憑什么獲得這樣的租金，為什么獲得這樣的租金？有很多人說(shuō)我是否要控制成本。在海底撈的年報里面進(jìn)貨成本是高于呷哺呷哺，雖然有自己的供應鏈。這都打破了我們的傳統觀(guān)念，我一定要開(kāi)店多，進(jìn)貨便宜，供應鏈控制價(jià)低，并不是這樣，原材料成本比呷哺呷哺高，但是海底撈最重要的一點(diǎn)是租金低。憑什么海底撈的租金是呷哺呷哺的1/3，主要是品牌自帶流量，也就是海底撈的私域流量，這樣商場(chǎng)都愿意用1/3的租金給海底撈。
流量×轉化率×客單價(jià)×復購率等于銷(xiāo)售。我來(lái)大會(huì )之前，大家都說(shuō)餐飲是否要做品牌?；疱佊袇^別嗎？你吃不出這是海底撈的火鍋，那是小肥羊的火鍋，那是呷哺呷哺的火鍋，火鍋是最無(wú)差別的一個(gè)東西，可能拉面和漢堡還有差別，火鍋是最無(wú)差別的，就在7%的火鍋餐飲里面誕生了第一家千億以上的企業(yè)。
海底撈市場(chǎng)關(guān)注度極高，所以海底撈會(huì )有流量的。海底撈在招股書(shū)里面“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹(shù)一幟，并如此成功的原因”，海底撈不是火鍋品牌，它是餐飲服務(wù)品牌，一定會(huì )拓展其他的品類(lèi)。海底撈每年都在做這樣的東西，這樣的東西會(huì )降低火鍋的毛利率嗎？沒(méi)有人說(shuō)海底撈的火鍋特別好吃，沒(méi)有人說(shuō)海底撈的火鍋特別便宜。預期海底撈是一個(gè)火鍋品牌，不如說(shuō)海底撈是一個(gè)餐飲類(lèi)的服務(wù)品牌。
所以說(shuō)海底撈會(huì )有挑戰和機遇，所有的挑戰和機遇多會(huì )變成組織協(xié)同的機遇，品牌營(yíng)銷(xiāo)的能力尤其突出，尤其是渠道下沉包括海外擴張完成品牌的滲透和全球化的增長(cháng)。海底撈的組織管理體系是比較成熟的，包括品牌的溢出效應應規模而不斷擴大。歸根到底一句話(huà)：品牌和組織的內生性增長(cháng)才是真正高質(zhì)量的增長(cháng)，憑600家不到的店就能夠達到2000億的市值，并且還有足夠的發(fā)展空間，就是以上兩件東西為海底撈達到內增性的增長(cháng)和內生性的增長(cháng)。
所以在海底撈的品牌運營(yíng)當中，實(shí)際上它始終圍繞著(zhù)客戶(hù)的體驗，并沒(méi)有太多去強調我的味道怎么怎么好，我的現場(chǎng)和購買(mǎi)怎么怎么便宜。所以對于芝加哥大學(xué)的資產(chǎn)學(xué)的教授來(lái)說(shuō)，“所有市場(chǎng)估值-有形資產(chǎn)=無(wú)形資產(chǎn)”，左邊是2000億，無(wú)形資產(chǎn)就是品牌資產(chǎn)和組織的資產(chǎn)。無(wú)形資產(chǎn)有兩個(gè)并行不背的維度，這往往是我們在商業(yè)實(shí)踐中會(huì )被忽略的，對于逸馬集團來(lái)說(shuō)我們現在聚焦于戰略咨詢(xún)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)（品牌資產(chǎn)、組織資產(chǎn)）。
