摘要：“向轉型要業(yè)績(jì)”已成為近年來(lái)銀行業(yè)應對經(jīng)濟新常態(tài)以及監管態(tài)勢趨嚴等挑戰的必然選擇，“得零售者得天下”成為所有商業(yè)銀行都明晰的戰略共識，招商銀行用十余年的發(fā)展事實(shí)成就了零售之王的美譽(yù)，也成功超越了百年交行，成為我國零售銀行的發(fā)展的標桿。
“向轉型要業(yè)績(jì)”已成為近年來(lái)銀行業(yè)應對經(jīng)濟新常態(tài)以及監管態(tài)勢趨嚴等挑戰的必然選擇，“得零售者得天下”成為所有商業(yè)銀行都明晰的戰略共識。已披露半年報數據的上市銀行凈利潤基本實(shí)現了正增長(cháng),值得注意的是，零售金融業(yè)務(wù)成為上市銀行凈利潤增長(cháng)貢獻度最大的業(yè)務(wù)。也讓我們看到在嚴監管環(huán)境下銀行業(yè)務(wù)展現出來(lái)的新氣象，即高度重視并加快零售金融轉型，也給整個(gè)銀行業(yè)注入了新的發(fā)展機遇。
零售業(yè)務(wù)稅前利潤貢獻接近60%
隨著(zhù)我國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)后,盡管各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在加快進(jìn)行結構調整,經(jīng)濟增速放緩,但是我國個(gè)人的生活需求并未減少,反而隨著(zhù)前期財富快速增長(cháng)的累積,富裕群體逐漸形成,并呈現穩步上升的勢頭。而中產(chǎn)階級的興起、個(gè)人對生活品味和質(zhì)量的要求,使得個(gè)人客戶(hù)對零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求在不斷增加。而零售銀行業(yè)務(wù)客戶(hù)群體不斷廣大,也就使得銀行此方面的利潤空間充足,而且發(fā)展潛力巨大。
在業(yè)內較早提出“輕型銀行”戰略的招商銀行，成為我們觀(guān)察零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)行業(yè)樣本。經(jīng)過(guò)二次轉型招商銀行的零售銀行業(yè)務(wù)取得了亮眼的成績(jì)。作為招商銀行最大的招牌和本錢(qián)，2017年上半年，零售業(yè)務(wù)板塊交出了這樣一份成績(jì)單：貢獻了全行稅前利潤的60%。
招商銀行上半年實(shí)現稅前利潤499.42億元，同比增長(cháng)9.77%；其中零售稅前利潤達269.11億元，占比57.17%；零售營(yíng)業(yè)收入547.33億元，占總營(yíng)收51.46%。從業(yè)務(wù)結構上看，其零售客戶(hù)數逼近1億，AUM（管理客戶(hù)總資產(chǎn)）逼近6萬(wàn)億，零售客戶(hù)存款余額接近1.3萬(wàn)億，均位居股份制銀行第一。
正是得益于超前的業(yè)務(wù)轉型布局，招商銀行迎來(lái)發(fā)展的里程碑，不僅成為零售銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊，而且也以短短三十年的時(shí)間超越了交通銀行這個(gè)百年歷史國有大行。
零售之王的鳳凰涅槃之路
招商銀行從1987年的1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、34名員工起步，到現在6.2萬(wàn)億資產(chǎn)規模，員工數超7萬(wàn)，用了三十年。
如果要回溯招商銀行就如何歷練成“零售之王”，通過(guò)梳理招商銀行的轉型之路，2004年成為招商銀行的分水嶺。
在2004年以前，招商銀行的零售業(yè)務(wù)從無(wú)到有。雖然時(shí)任行長(cháng)馬蔚華提出打造招商銀行網(wǎng)銀的戰略，從而打開(kāi)零售業(yè)發(fā)展的大門(mén)，但是零售業(yè)務(wù)并不強勢，未被立為該行的戰略重點(diǎn)。
在這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)之前，招商銀行在零售方面的表現主要有以下幾個(gè)方面：
第一個(gè)就是1995年6月，招商銀行首先推出多儲種、多幣種、多功能服務(wù)于一身的電子貨幣卡—“一卡通”，以“客戶(hù)號管理”思維，從而引發(fā)中國銀行業(yè)一場(chǎng)革命。一卡通作為國內首個(gè)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體，后來(lái)逐步實(shí)現了網(wǎng)銀，手機銀行等功能的應用。
第二個(gè)就是誕生于1997年的“一網(wǎng)通”，率先涉水互聯(lián)網(wǎng)，并以此為基礎，逐步構筑了包括自助銀行、遠程銀行、手機銀行、微信銀行、App平臺等在內的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)體系，奠定了招行科技立行的品牌。
第三個(gè)就是金葵花理財。2002年可以說(shuō)是具有重要意義的一年，隨著(zhù)一卡通客戶(hù)群體的逐步擴大，招商銀行在2002年，推出了國內首個(gè)面向高端客戶(hù)的理財產(chǎn)品——金葵花理財。主要針對個(gè)人金融資產(chǎn)在50萬(wàn)元以上客戶(hù)的更高層次需求，為其提供一對一的個(gè)性化服務(wù)。也是我國銀行業(yè)機構首次針對客群進(jìn)行細分，實(shí)行客戶(hù)分類(lèi)式服務(wù)管理。
最后就是招商銀行信用卡。事實(shí)上，在國外信用卡已經(jīng)有60年的發(fā)展歷史，北美、歐洲、亞洲四小龍，都已經(jīng)是很成熟很規范的市場(chǎng)。而在我國卻一直處于停滯狀態(tài)，在2002年之前，國內各家銀行發(fā)行的信用卡只能在自己開(kāi)發(fā)的商戶(hù)POS機使用。也是在2002年實(shí)現了聯(lián)網(wǎng)，使得各家銀行的卡都可以通過(guò)銀聯(lián)這個(gè)平臺清算，信用卡自此進(jìn)入高速發(fā)展期。2002年12月3日，招商銀行正式發(fā)行國內首張國際標準雙幣信用卡，開(kāi)啟了我國居民信用卡消費新時(shí)代。隨后招商銀行信用卡依靠產(chǎn)品創(chuàng )新、服務(wù)升級，不斷刷新持卡人的用卡體驗，成為了信用卡行業(yè)的領(lǐng)導品牌。
從上面的信息可以看到，截止到2004年以前，零售業(yè)務(wù)并不是招商銀行的立行之本，不過(guò)招商銀行此前在零售領(lǐng)域首創(chuàng )的五個(gè)具有革命性意義產(chǎn)品，為日后的零售業(yè)務(wù)壯大打下基礎。
而真正奠定招商銀行零售之王江湖地位的是兩次堪稱(chēng)彪悍的戰略轉型。之所以說(shuō)“彪悍”，是因為兩次招商銀行均是逆流而上，做當時(shí)同業(yè)并不熱衷的事情。第一次提出零售轉型就是在2004年。
零售戰略燎原之勢打開(kāi)轉型之路
招行“一次轉型”不單純只是提升零售業(yè)務(wù)的重要性，而是招商銀行對整體經(jīng)營(yíng)模式的調整。
從招商銀行的轉型脈絡(luò )來(lái)看，始于2004年的第一次戰略轉型，招商銀行的零售業(yè)務(wù)是從小到大再到強。
雖然有了此前的五大首創(chuàng )產(chǎn)品打基礎，但是作為招商銀行零售拳頭的金葵花客戶(hù)（月日均資產(chǎn)在存款規模50萬(wàn)以上的客戶(hù)）只有四萬(wàn)多戶(hù)。而且當時(shí)中國整個(gè)銀行業(yè)都還停留在批發(fā)業(yè)務(wù)層面，對于零售銀行轉型無(wú)動(dòng)于衷。
對此，時(shí)任行長(cháng)馬蔚華對個(gè)分支行行長(cháng)指出，“不做對公，今天沒(méi)飯吃；不做零售，將來(lái)沒(méi)飯吃?！?004年，招商銀行以一卡通的儲蓄存款為基礎，啟動(dòng)以零售業(yè)務(wù)為戰略的轉型。
2005年1月，招商銀行召開(kāi)全國分行行長(cháng)會(huì )議，時(shí)任招行行長(cháng)馬蔚華作了題為《積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰略調整和管理國際化》的講話(huà)，正式拉開(kāi)“經(jīng)營(yíng)戰略調整”的序幕。
靠著(zhù)全行上下認識的統一，促成了第一次零售轉型的成型。也就是在這一次轉型階段，2007年招商銀行瞄準中國高凈值人士和富豪階層構建服務(wù)體系，率先推出私人銀行業(yè)務(wù)。這是對客群的再次細分經(jīng)營(yíng)，引領(lǐng)了銀行潮流。
招商銀行的私人銀行業(yè)務(wù)之所以能在2007年與其他銀行同步啟動(dòng)的基礎上實(shí)現如今行業(yè)第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎好，從2004年轉向做零售以及做客戶(hù)分層開(kāi)始，已有全套零售客戶(hù)服務(wù)體系，包括網(wǎng)銀、空中銀行、柜面服務(wù)的立體交叉。2.客戶(hù)分層清晰，包括基礎客戶(hù)、財富管理類(lèi)客戶(hù)（金卡和金葵花客戶(hù)等中端客戶(hù)）、高端客戶(hù)（私人銀行），招行最早開(kāi)始推分層服務(wù)。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產(chǎn)品投資研究的投入大，對前臺服務(wù)有很好支持。目前服務(wù)團隊1000人，80%是前臺，20%中后臺。
正是得益于零售業(yè)務(wù)轉型的擴張，自2003年底至2008年底的五年間，招商銀行凈利潤年復合增長(cháng)率和凈資產(chǎn)收益率年均在同行中名列前茅，不良貸款率和準備金覆蓋率都在向好的方面發(fā)展。
二次轉型，發(fā)生在五年以后（即2009年），彼時(shí)招商銀行的消費金融、財富管理等零售核心業(yè)務(wù)基礎已經(jīng)打牢，但是要重新加固小微業(yè)務(wù)。
但是，第一次轉型帶來(lái)的強勁增長(cháng)勢頭在2009年戛然而止。招商銀行2009年年報顯示，該行股東的凈利潤為 182.35億元，同比下降13.48%。利潤的負增長(cháng)在招行的歷史上是絕無(wú)僅有的，這給招行上下帶來(lái)很大的觸動(dòng)，同時(shí)也促使招行對增長(cháng)方式重新思考。
面對金融危機以及市場(chǎng)發(fā)展的變化，招商銀行時(shí)任行長(cháng)馬蔚華的提出了業(yè)務(wù)調整戰略，經(jīng)過(guò)數次的調研和討論，最終在業(yè)務(wù)上把小薇業(yè)務(wù)劃到零售業(yè)務(wù)的條線(xiàn)下，與此同時(shí)積極創(chuàng )新推出，基于自然人貸款的小微業(yè)務(wù)模式，構建前臺接單報單、全國集中審批的信貸工程，以及征信中心。為控制不良貸款風(fēng)險，招商銀行嚴格控制風(fēng)險，拒絕聯(lián)保模式，只接受房產(chǎn)抵押模式，從而使得不良貸保持穩定。
目前，招商銀行零售業(yè)務(wù)的整合已基本完成，已處于全面運行狀態(tài)。這樣，信用卡、零售銀行客戶(hù)、中高端私人銀行客戶(hù)都在更為統一完整的零售平臺上得到更為有效的服務(wù)，這對招行而言既是一個(gè)挑戰又是一個(gè)促進(jìn)交叉銷(xiāo)售或客戶(hù)再度開(kāi)發(fā)的好時(shí)機。
綜合來(lái)看，招商銀行在零售業(yè)務(wù)方面的獨領(lǐng)風(fēng)騷，與招商銀行最早逆勢將零售業(yè)務(wù)作為立行發(fā)展之本有著(zhù)密切的關(guān)系。而從中國銀行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來(lái)看，每當經(jīng)濟周期出現波動(dòng)給其他銀行機構帶來(lái)沖擊，而招商銀行卻能依賴(lài)其半壁江山的零售業(yè)務(wù)處于行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，可見(jiàn)零售業(yè)務(wù)為招商銀行的發(fā)展提供了堅實(shí)基礎。
二次轉型下半場(chǎng) 科技與消費金融齊頭并進(jìn)
在一系列新常態(tài)的挑戰下，打造持久的競爭優(yōu)勢，建立差異化業(yè)務(wù)模式，培養關(guān)鍵基礎能力成了零售銀行轉型的必由之路。而招商銀行從來(lái)都是一個(gè)追求特色的銀行，從2004年招行開(kāi)啟“一次轉型”，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，到2010年開(kāi)始推進(jìn)以提升管理水平為核心的“二次轉型”,再到2014年明確提出“一體兩翼”的發(fā)展格局，作為“一體”的零售業(yè)務(wù)，一直是招商銀行的特長(cháng)：客戶(hù)獲取能力、客戶(hù)價(jià)值挖掘能力、低成本運營(yíng)能力、精準的風(fēng)險定價(jià)能力和優(yōu)越的服務(wù)體驗，是招商銀行能夠不斷強化零售業(yè)務(wù)差異化的核心競爭力。
招商銀行行長(cháng)田惠宇表示，在“一體兩翼、輕型銀行”的轉型邏輯下，規模擴張不是招行的選擇。招行計劃通過(guò)科技推動(dòng)整體業(yè)務(wù)，特別是零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出曲線(xiàn)發(fā)生變化。
實(shí)際上，零售金融業(yè)務(wù)并不是什么新興業(yè)務(wù)，如今各大銀行回歸零售業(yè)務(wù)也是一個(gè)自然選擇，但是再按照以往的那些舊理念和傳統的路徑，顯然無(wú)法適應新的發(fā)展趨勢，所以必須創(chuàng )新和升級。
毫無(wú)疑問(wèn)，招商銀行在這方面已經(jīng)走在了業(yè)界的前面。面對新形勢，招商銀行始終堅持“服務(wù)至上”的原則，積極創(chuàng )新服務(wù)模式，解決客戶(hù)獲取和客戶(hù)管理方面的問(wèn)題，并取得積極的成效。眾所周知，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的普及以及互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，銀行傳統的渠道難以發(fā)揮作用，存款大幅流失。因此，在廣大客戶(hù)金融行為向線(xiàn)上遷移的大背景下,銀行要以金融科技為核心,探索“網(wǎng)點(diǎn)+銀行APP+場(chǎng)景”獲客新模式,通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道融合的方式,破解零售獲客和經(jīng)營(yíng)的難題。
據了解招商銀行在2017年上半年已經(jīng)明確定位“金融科技銀行”，按照上一年度稅前利潤1%提取專(zhuān)項資金設立金融科技創(chuàng )新項目基金，鼓勵全行進(jìn)行金融創(chuàng )新，積極提升金融科技能力，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等新興技術(shù)的創(chuàng )新應用。通過(guò)金融科技在消費場(chǎng)景中的應用，提高客戶(hù)體驗，降低運營(yíng)成本，提高獲客能力。
而在移動(dòng)客戶(hù)端，招商銀行的創(chuàng )新更是發(fā)揮到了極致水平，已經(jīng)打造出全面的投融資平臺。
招商銀行強化了“智慧”邏輯，其APP5.0創(chuàng )新推出摩羯智投、收支記錄、收益報告和生物識別四大金融科技功能，完成121項重大優(yōu)化，開(kāi)創(chuàng )了銀行業(yè)“線(xiàn)上+線(xiàn)下”、“人+機器”的融合服務(wù)新模式，構建完整的售前、售中、售后金融服務(wù)鏈條，開(kāi)啟智能理財新時(shí)代。
除了積極推動(dòng)科技創(chuàng )新解決客戶(hù)服務(wù)壓力外，招商銀行又把將目光瞄向了消費金融。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著(zhù)我國居民收入的提高隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和金融意識的提高,“借錢(qián)消費”的觀(guān)念越來(lái)越深入人心,越來(lái)越多的人對于消費持開(kāi)放的態(tài)度,這也促進(jìn)了零售業(yè)務(wù)消費金融的發(fā)展。有相關(guān)機構預到2020年我國消費信貸規模將突破8萬(wàn)億元，每年獲客增長(cháng)率超過(guò)20%。
這也是當前眾多銀行積極推動(dòng)消費金融的一個(gè)重要因素。與此同時(shí)，消費金融兼具輕資本和高回報的特點(diǎn)，這也是招商銀行在考慮“二次轉型”和“一體兩翼”定位時(shí)即提出要重點(diǎn)發(fā)展消費金融，并將其上升至戰略制高點(diǎn)的原因。
招商銀行副行長(cháng)劉建軍在半年報業(yè)績(jì)會(huì )上也稱(chēng)，招商銀行零售業(yè)務(wù)只有把消費金融做出品牌，才能真正成為中國最佳零售銀行，而要發(fā)展消費金融也必須依賴(lài)于金融科技，這跟全行的發(fā)展理念是相通的。
毫無(wú)疑問(wèn)，打造零售銀行將是一種必然趨勢，有的銀行起步晚，也有的銀行在奮起直追，比如中信銀行等就已經(jīng)在零售業(yè)務(wù)方面實(shí)現了突破。而對于已經(jīng)在品牌、客戶(hù)、產(chǎn)品以及渠道等領(lǐng)域建設起成熟專(zhuān)業(yè)體系的招商銀行而言，其零售業(yè)務(wù)處于領(lǐng)頭羊的地位，而在零售立行的戰略指引下，招商銀行二次轉型也將迎來(lái)新的曙光。招商銀行的每一次嘗試與跨越，也將成為中國銀行業(yè)轉型發(fā)展的“新路標”。