2015年，光大集團首次進(jìn)入世界500強，資產(chǎn)總額達到3.5萬(wàn)億元，是2007年改革重組前的5.6倍，股東權益由過(guò)去資不抵債達到3177億元，利潤由過(guò)去累計虧損變?yōu)槟暧?30億元，資產(chǎn)增幅、利潤增幅均居同業(yè)領(lǐng)先水平，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)創(chuàng )歷史最好水平，已成為在同業(yè)擁有一批龍頭企業(yè)、亮點(diǎn)品牌的全牌照金融控股集團。
“能夠實(shí)現今天這樣的成果，從根本上說(shuō)靠的就是加強黨建，靠的就是光大的‘特色黨建’?！惫獯蠹瘓F黨委書(shū)記、董事長(cháng)唐雙寧說(shuō)。
近年來(lái)，光大集團認真貫徹落實(shí)全面從嚴治黨要求，深入學(xué)習習近平總書(shū)記系列重要講話(huà)精神，全面加強黨的建設，致力打造“特色黨建”，積極發(fā)揮黨委定方向、理思路、謀大事、用干部的政治核心作用，有力促進(jìn)了企業(yè)改革發(fā)展。
從改革開(kāi)放的橋頭堡到瀕臨破產(chǎn)
作為改革開(kāi)放的橋頭堡，光大集團30多年來(lái)歷經(jīng)了太多的跌宕起伏。2007年，光大集團嚴重資不抵債，光大銀行連續3年沒(méi)出年報，整個(gè)集團面臨著(zhù)生死抉擇。據媒體報道，2007年，光大集團管理口徑總資產(chǎn)6257億元，凈資產(chǎn)-38億元。集團本部也嚴重資不抵債，凈資產(chǎn)-94億元，資產(chǎn)負債率高達116%。由于光大集團自身資不抵債、嚴重虧損、案件頻發(fā)、員工跳槽，生存已難以為繼。
據內部人士透露，那時(shí)的光大集團是名副其實(shí)的“燙手山芋”，而這又和集團自身體制機制的特殊性有關(guān)。光大集團既有中管金融機構的一般性，又有自己的特殊性。在體制上，既不同于工農中建等幾大銀行實(shí)行總分行垂直管理，又不同于一般金控集團對子公司實(shí)行控股管理，而是集團對所屬主要企業(yè)沒(méi)有控股權，管理松散；在機構上，有北京、香港兩個(gè)總部，都是獨立法人，互不隸屬；在500多家企業(yè)構成上，存在“各企業(yè)的股權結構不同、性質(zhì)不同、子公司層級不同、注冊地點(diǎn)及相應的管理規則不同、所處的發(fā)展階段不同、決策方式不同”等“七個(gè)不同”。
當時(shí)，對于光大集團的評價(jià)，業(yè)界一度有種廣為流傳的說(shuō)法叫“三高三低”：過(guò)去地位高，現在地位低；境外地位高，境內地位低；政治地位高，市場(chǎng)地位低。
從瀕臨破產(chǎn)到年盈利530億元
面對各方面的特殊性，光大集團黨委分析認為，企業(yè)情況有特殊，黨建沒(méi)有特殊；黨建工作的具體抓法有特殊，按黨章、按黨規黨紀辦事沒(méi)有特殊；越是企業(yè)面臨困難，就越要加強黨的領(lǐng)導，走“有光大特色的黨建道路”，以“特色黨建”保持黨委的政治核心地位，為走出困境提供根本政治支撐。
首先，為加強黨委領(lǐng)導，按照中央要求，光大集團實(shí)行“兩管兩兼”政策，即集團黨委管理光大銀行、光大實(shí)業(yè)黨委；集團主要領(lǐng)導兼任光大銀行董事長(cháng)、黨委書(shū)記，集團另一名領(lǐng)導兼任光大實(shí)業(yè)集團董事長(cháng)、黨委書(shū)記。據悉，2007年8月，光大改革重組啟動(dòng)后，按照原有方案，光大集團要讓出對光大銀行控股權，劃出光大在港企業(yè)、光大實(shí)業(yè)企業(yè)，加之保險由外方控制，所以?xún)H剩一個(gè)占三分之一股份的證券，實(shí)際等于解體。通過(guò)黨委管方向、抓黨建，形成政治紀律、政治規矩，有效引導著(zhù)由各方利益群體組成的各個(gè)董事會(huì )的決策，重新凝聚了人心、發(fā)展了業(yè)務(wù)、理順了關(guān)系，最終實(shí)現了光大集團改革重組成功。
其次，在光大重組改革錯綜復雜的環(huán)境下，光大集團黨委從黨的歷史中汲取經(jīng)驗，以黨的歷史啟迪改革智慧，特別是從學(xué)習毛澤東同志的《矛盾論》、《論持久戰》中汲取智慧，從研究紅軍長(cháng)征中學(xué)習長(cháng)征精神。唐雙寧認為，在革命實(shí)踐中總結的經(jīng)驗智慧，仍然適用于當下經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)轉型的背景。學(xué)習《矛盾論》，認識到矛盾可以轉化，“難到極處就是易”；學(xué)習《論持久戰》，工作打法上，“先以空間換時(shí)間”，讓出光大銀行、光大實(shí)業(yè)、光大香港的控股權，讓銀行等主要企業(yè)獲得注資，恢復業(yè)務(wù)發(fā)展，然后通過(guò)努力，先后實(shí)現光大銀行A+H股上市、光大證券上市、光大保險控股權回歸、成立光大金控公司、收購甘肅信托公司、光大香港及光大實(shí)業(yè)平穩發(fā)展……集團以一系列“小勝”并最終累積為“大勝”，“換回空間”，重新拿回對各個(gè)企業(yè)的控股權，實(shí)現改革重組成功。
再次，弘揚“周恩來(lái)精神”，培育精神支柱，把“周恩來(lái)精神”作為黨史黨建的一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)，用老一輩革命家的優(yōu)良傳統為光大改革發(fā)展提供精神動(dòng)力。2008年，光大集團專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了紀念周恩來(lái)同志誕辰110周年座談會(huì )，號召集團干部員工在改革困難時(shí)期要“大力弘揚周恩來(lái)精神”，宋平同志曾親自打來(lái)電話(huà)給予肯定；光大集團還以周恩來(lái)鄧穎超紀念館為教育基地，多次召開(kāi)“弘揚周恩來(lái)精神”學(xué)習讀書(shū)會(huì )。正是通過(guò)這些形式，要求和引導集團領(lǐng)導干部學(xué)習周恩來(lái)總理“顧全大局、忍辱負重”的崇高風(fēng)范。據悉，幾年來(lái)，光大集團的各級領(lǐng)導干部自身從嚴要求，福利待遇向一線(xiàn)傾斜，薪酬從2008年開(kāi)始推行“減上增下”，一些領(lǐng)導干部顧全大局“讓”出職務(wù)，逐步形成了良性循環(huán)的文化氛圍。
最后，抓企業(yè)文化建設，把黨建工作和企業(yè)文化融合起來(lái)，按照公（公平公正）、明（透明）、嚴（嚴格管理）、實(shí)（求實(shí)）、聚（提高凝聚力）五個(gè)字重塑光大的“精、氣、神”，塑造正確用人導向，培育光大企業(yè)文化。據悉，在公開(kāi)公平用人上，自2008年起，核心企業(yè)光大銀行黨委采用干部公推的方式，選拔任用干部850 人次，有效地扭轉了風(fēng)氣，凝聚了人心。
從坎坷改革到進(jìn)入世界500強
在抓黨風(fēng)和反腐倡廉建設方面，光大集團形成每年召開(kāi)工作會(huì )和黨風(fēng)廉政建設會(huì )的“兩會(huì )”制度，同各企業(yè)層層簽訂黨風(fēng)廉政建設責任書(shū)，去年起還層層開(kāi)展了處級以上干部全面廉政約談活動(dòng)，累計談話(huà)6200多人次，實(shí)現了全覆蓋；加大懲戒問(wèn)責力度，去年共處理違紀人員2520人次。
同時(shí)，光大集團還高度重視央企黨建理論創(chuàng )新。在過(guò)去爭奪物質(zhì)形態(tài)財富的有硝煙戰爭中，必須把住“槍桿子”；在當前這場(chǎng)爭奪價(jià)值形態(tài)財富的無(wú)硝煙戰爭中，必須把住“錢(qián)袋子”。作為中管金融企業(yè)黨委，光大集團從鞏固黨執政的物質(zhì)基礎的戰略高度，重視加強黨的建設，為金融企業(yè)黨建工作提供理論支撐。據介紹，僅2015年，唐雙寧就主持召開(kāi)了16次中心組學(xué)習會(huì )、2次黨建工作專(zhuān)題會(huì )，4次結合黨史、國史和光大改革發(fā)展歷程講黨課，在《求是》發(fā)表了《從“高站位、大視角”上思考央企班子的“十德十能”建設》文章，不斷深化對央企黨建理論的研究，把黨建的實(shí)踐探索上升到理論高度，并以理論指導推進(jìn)新的工作實(shí)踐，提升了抓黨建的自覺(jué)性。
以黨建為抓手，光大集團加強黨對金融工作的指導，通過(guò)多年努力，終于向世人交出了一份不俗的成績(jì)單。2014年底，光大集團經(jīng)過(guò)11年坎坷改革，終于順利完成重組，成為一家全牌照金融控股集團。2015年，光大集團首次進(jìn)入世界500強，利潤由過(guò)去累計虧損變?yōu)槟暧?30億元。 （通訊員 樓蓉? 李昕）